森罗荡荡

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向雪

医生集团这一业态经常受到外界的质疑,倒闭、“僵尸”医生集团等事件也相继出现。图/视觉中国

医生是不是总要在一家医院才能叫“医生”?

同济大学附属东方医院血管外科原主任张强给出的答案是否定的。他放弃公立三甲医院科主任的职位,在2014年建立中国首家医生集团——张强医生集团,定位静脉病专科,现在上海、北京、广州等13个城市布下静脉病中心网点。

继他之后,《2021中国医生集团发展报告》显示,截至2021年9月30日,中国以医生集团名称注册的企业数量已超2000家。

这一起源于欧美国家的医生执业方式在中国掀起热潮,即团体执业,共享彼此的收入,共同承担损失,共享设施设备。然而,发展七年来,医生集团这一业态经常受到外界的质疑,倒闭、“僵尸”医生集团等事件也相继出现。

走出体制七年的张强是如何看待医生集团的前途,未来的发展方向?2021年10月25日,张强接受了《财经·大健康》的专访。

(资料图片)張强。图/视觉中国

《财经·大健康》:之前你一个月能收入不少,后来成立医生集团,反倒个人收入低了,那个时候发生了什么?

张强:公司成立需要启动资金,我投了500多万元进去,公司要发展需要流动资金,以前你是医生,都是自己干,那作为公司老大,则首先要考虑公司的发展。

2014年成立时,我们招了20个人,但主刀的就我一个人,等于是我一个人支撑起了20多人的团队。工资、五险一金、办公物业租赁都要支出。

《财经·大健康》:什么时候不靠你一人养全家?

张强:应该是2015年以后,那时融资了,我心里就踏实了,否则我哪一天不干活,公司就可能撑不下去,所以钱进来以后我胆子变大,曾经采取停诊的办法强推我们的医生,我站在他背后支持。

这段经历比较痛苦,大概90%的病人都跑掉了,因为病人都冲我来的,但我觉得这条路反正要走,靠我一个人是不行的,所以下定决心一定要把医生们推出去。

于是,我停诊有半年时间,病人没得选,另外就是2015年以后我们先后在国内引进射频消融技术和推广CHIVA技术。患者慢慢地从认医生开始到认技术,那就好办了。

真正的发展是在2017年,我们在全国开始扩张连锁,连锁其实对外界在释放一个信号,张强医生集团不再只是张强一个人。也就是在那一年,品牌真正树立起来,整个业务量才开始回升。

这些都是创业以后才会有的经验,以前根本就想不到。

《财经·大健康》:医生集团最吸引医生的是什么?

张强:早期可能是一种理念跟情怀,要做一个纯粹的医生,聚焦专业,获得阳光高收入。

到现今阶段,更多考虑的是集团的培训体系好不好,我们能不能先拿到新技术?患者的数量多不多?医生集团未来是不是有更大的发展空间?类似这种。

还有就是公司的稳定性,因为像北京很多体制内医生集团都“死”掉了,所以大家对医生集团业态的持续性、成长性和学术地位的要求比以前是提高的。

对于医生集团而言,其实主要还是技术过硬,管理层面哪怕弱一点,很多人也会原谅。我们也在不断地摸索和磨合,学习管理。好在我们是轻资产,与医疗机构合作为主,我们也有关掉一两个连锁点,各种原因,如资金链的问题等都有,但总体是稳定的。

《财经·大健康》:听说2018年你关闭了自己的子医生集团?

张强:前面发展太顺,一下子有点儿膨胀,其他医生也想做医生集团,干脆就一起做。这些医生集团都还存在,现在自由发展得也很好。至于后来为什么把它们剥离出去,有点像我们自己还在小学三年级,然后来了一群幼儿园的小朋友,要把他们带起来,这很难。所以后来觉得时机不成熟,就放他们自己出去发展。

我们要做的是将专科模式摸透,将来才可以去赋能别人。现在选择的是单病种切入,定位静脉病专科,如今才从静脉曲张扩充到第二个病种血栓。

静脉曲张相对简单,血栓则涉及到两个问题,一血栓是重资产,牵涉到住院、介入、ICU等,医疗体系的建立比静脉曲张更复杂,医疗风险更大;二扩张血栓业务也意味着我们第一次对外开放,让兼职医生、药品、器械等外部资源进来,如何整合管理,这是一个挑战。如果这次挑战成功,倒过来也可以让那些子医生集团再整合进来,最主要还是要积累自己的能力。

《财经·大健康》:都说七年之痒,医生集团已经七年,是否发现了“痒点”?

张强:痒点就是要开放,思维要打开。

第一,现在开始要讲学术,包括学术地位、学术创新,我们过去可能在微博上做网红医生,现在还有一些医生在抖音上做健康科普之类的,这个时代已经过去了。将来,医生的品牌是与其实际技术能力与服务挂钩,在社交平台上当网红医生对我们来讲已经没有意义,接下来要做学术,做技术创新与研发。

不过,与公立医院为了晋升搞科研不一样,我们是直接与产业结合,思考技术创新如何能让病人更舒服、更安全。同时,我们聚焦成本优势的创新、更具有竞争力。而且创新方向也与传统医疗不一样,传统医疗创新往往是发明的东西越复杂越贵,我们是倒过来,成本越轻越好,对病人感觉越好,这是两条路径。

第二,要开放。七年来,我们有自己的价值观、愿景、培训体系,如果当初一开始只是一个医生团队,不成立公司,那没有今天,有些所谓的体制内医生集团基本上都“死了”,原因在于它们无法形成统一的价值观、愿景以及评议标准。

经过七年发展以后,企业文化已经固定下来,今年开始我们在拓展业务,如新增血栓中心,也就是说,我们已经有稳固的“定海神针”了,以后就是对外开放,整合所有的资源,所以这个就是我们七年之痒的“痒点”。

《财经·大健康》:很多医生集团消失了、倒闭了,你有没有过这类担心?

张强:医疗环境不是太好,尤其是受新冠疫情的冲击,很多民营机构,像北大医疗都亏本卖。

现在,我们每年能做几千例静脉曲张手术,融到资以后一直到2019年才开始盈利,2020年因为疫情影响又亏损不少。今年如果疫情没什么大影响,估计又能回到2019年的状态。但如果2021年下半年再起一波疫情,估计又会受到影响。

2019年之前未盈利的原因还在于战略性扩张带来各种投入成本,最大的成本是时间,很多项目没办法做,比如血栓中心,2020年我们就已计划,但是疫情原因,项目推迟了。我们现在属于求稳,不知道接下来会发生什么。

至于医生集团倒闭,大部分本来就是假的、“僵尸”医生集团,轻资产怎么倒闭?只是不想干了,想干都不会倒闭。从每年的医生集团联盟大会来看,规模越来越大,医生集团数量越来越多。

《财经·大健康》:资本还看好这种模式吗?

张强:2016年融资之后,我们没再融资,不是不需要,就是钱还没有花完。疫情以后,整个资本市场也是浮躁的,我们对资本比较谨慎,不会急于去融资。

当资金链断了时,资本就是雪中送炭,现在可能只是锦上添花,甚至说是添乱。资本进来不见得都是好事情,如果是急功近利的资本,不利于医疗的发展。

如果资本是长远的,愿意在医疗上长期耕耘,那很好,但事实上可以看到,多个上市公司去收购医院,收进来以后签对赌协议,有的还要求持续增长,那在新冠疫情期间都是亏损的怎么办?这时,对赌协议就会在董事会中激化矛盾,医院容易垮掉。

《财经·大健康》:你曾经说过,不是所有医生都合适创业。医生创业有没有什么比较特殊的地方?

张强:医生创业者在行业中的知名度和资质很重要,很多医生都是工作若干年,翅膀硬了,影响力大了,才跳出来自己干。不过,有的专家要求几百万元年薪,才愿意走出体制,那不叫创业。创业者需要东奔西跑,创造新东西,接受挑战与挫折。可以说大部分人都不适合创业,因为大部分人更喜欢安逸,逛逛街、喝喝奶茶、聊聊天。

医生集团的创业,早期都是在摸索,但今年我发现,大家的思路清晰了,越来越上道,坚持到最后就是厚积薄发。创业都有试错的过程,几年以后,相信整个行业就发展起来了。

《财经·大健康》:很多医生集团去开诊所、盖医院,采取重资产模式,那还是医生集团吗?

张强:我们有三家医疗机构是全资的,其他的我们都采取轻资产合作,跟手术中心或者医院合作,比如企鹅杏仁。

医生集团就如同一棵树,会有很多分支,有资金投个诊所没什么坏处,但本质上还是医生团队为主导核心。医生集团与普通的民营医院、诊所之间的区别,就在于医生集团是以医生为中心。

《财经·大健康》:在医生集团里面,或者说体制外的整个医生团队中,你算是比较成功的吗?

张强:没什么成功不成功,每个人都有每个人的人生。我们还在路上,至少目标还没达到。

我们的目标是做亚洲静脉病专科的领先者,现在静脉曲张单项目还可以,但静脉病的其他领域还有待突破,从规模等方面看还不足以成为亚洲的“梅奥诊所”。要实现这个目标,现在最难突破的是团队成员的认知瓶颈。最难解决的是人的问题,包括服务、技术和管理。當然,还受政策等外部因素的影响。

以创新医疗技术为例,有些医生一辈子就做一种手术,他突破不了,能不能创造一个巨大的颠覆性手术技术出来?现在大部分医疗技术创新都引进自国外,国内原创的东西很少,不是说中国医生不聪明,是因为他们的精力没花在那个上面。

目前,我们就重点聚焦突破医生技术,医生集团未来应更像一个医疗技术创新公司,以技术为核心的一个医疗服务体系。